《魂灵经营：富士胶片的二次创业神话》

（日）古森沉隆 著

栾殿武 译

出版功夫: 2016年9月

出版社: 四川人民出版社

有人曾问古森沉隆，“你和其他人有什么区别？”这位掌舵人绝不犹豫地回覆：“行动果断，我自负每一次都作出正确的判断。”

21世纪初期，数码化大潮以摧枯拉朽之势席卷全球，胶卷市排场对全面崩溃，古森沉隆于此时临危受命，担任富士胶片全球总裁。2012年，胶卷业百年巨头柯达遽然倒塌，宣告经营破产。而富士胶片2013年的销售额却达到了2.215万亿日元，成就斐然。

在《魂灵经营：富士胶片的二次创业神话》一书里，古森沉隆分享了自己克服；娜。面对主题业务急剧衰败的困境，抱着“绝不能输”的信想，古森沉隆发展了大刀阔斧的鼎新，历经十年图治，携带富士“第二次创业”。

2004年，富士颁布经营打算“VISION75”，这是一个为了迎接公司缔造75周年而造订的2004至2009年度中期指标。古森沉隆的气势在于，他造订该打算的主张不是“苟延残喘”，而是要持续维持国际领军企业的职位。在胶卷市场全面崩溃情况下，这种定位必要有壮士断“头”的勇气，要么新生，要么终结，没有中央选项。

“VISION75”明确了三个根基战术:

一是彻底精简机构、优化体造。2006年，古森沉隆整编了全球工厂及旗下专业洗印公司，同时果断裁员5000人。

鼎新必要一脚“踩刹车”，也必要一脚“才淄门”。“VISION75”的第二个根基战术是“构筑新的发展战术”。古森沉隆以为，开发新兴主体项目，不能以“未来有可能发展”之类的吞吐概想来进行判断。

有鉴于此，古森提出了四个课题：若何利用现有技术坚韧现有市？若何开发新技术利用到现有市？若何将现有技术利用到新市？若何钻研新技术启发新市？在解答这四个课题的过程中，富士也寻找到了适合自己、切实可行的市场空间。

通过战术并购的方式，富士确立了六大领域，涵盖数码影像、光学元器、文件处置、医疗保健等行业。到2008年金融；，富士的销售额组成结构已经产生彻底扭转，与2000年相比，富士2007年的总销售额实现翻番。业务组成以信息事业、工业器材、医疗性命科学为主，2000年占比近50%的胶卷及照片关联产品，此使丶比不外12%，这是一场神乎其技的蜕变。

第三个根基战术是强化关联运营，在组建富士胶片株式会社基础上，下设富士胶片和富士施乐两家公司。两家公司之前险些不存在业务互换，而在组建控股公司后，无论在技术还是市场方面，二者业务均出现交叉和协同状态，大大提高了业务效能并有效降低了集团整体成本。

有人曾问古森沉隆，“你和其他人有什么区别？”这位掌舵人绝不犹豫地回覆：“行动果断，我自负每一次都作出正确的判断。”